El Canvas, como modelo de negocio, es una herramienta relativamente nueva; concretamente, escuchamos hablar de él a partir de 2010, gracias a la publicación del libro Business Model Generation, escrito por Alex Osterwalder e Yves Pigneur, el cual, trajo a nuestras vidas esta revolución cuya función no es otra que erradicar la antigua visión que se tenían de los modelos de negocio.

En definitiva, no se alejan de la realidad: desde la etapa de nacimiento hasta la de crecimiento y desarrollo de un negocio de reciente creación, la forma en la que se diseñan y se analizan los modelos económicos han cambiado; ahora hablamos de proyectos más visionarios y revolucionarios. Viéndolo desde un punto teórico e incluso práctico. Así que, ¿por qué no empezamos a adaptarnos a estos tiempos?

“La mejor manera de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve módulos básicos que reflejen la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructuras y viabilidad económica”, según palabras del propio Osterwalder.

El modelo Canvas no deja de ser una consecución de acciones de esos nueve módulos que menciona el autor. Puedes pensar que es fácil llevarlo a cabo, pero implica cierta dedicación en el estudio y el conocimiento del entorno y del mercado por lo que pedir ayuda a alguien experto en el tema, no es mala opción.

Veamos de manera gráfica el modelo para explicarlo a detalle:

Propuesta de valor

“¿Por qué los clientes van a elegir ese producto o servicio? ¿Qué necesidades se están satisfaciendo?”.

¿Cómo se define propuesta de valor? Según Wikipedia (para ser neutrales y no dejarnos llevar por una definición estrictamente económica): “es una estrategia empresarial que maximiza la demanda a través de configurar óptimamente la oferta. Selecciona y jerarquiza los elementos específicos de un producto o servicio que son más valorados por la demanda, haciéndolos asequibles y replicables según las capacidades de la empresa que los ofrece“. En palabras más coloquiales, es lo que puedes ofrecer que los demás aún no han puesto en el mercado; tu factor diferenciador.

El valor no está solo en el producto sino en todo lo que puede percibir y experimentar el consumidor.

Segmentos de clientes

“¿Para quiénes se está creando creando valores? ¿Quién es el cliente más importante?”

Los clientes son el centro de cualquier modelo de negocios; la parte más importante y sin cuya existencia no habría futuro. No es el producto, sino que es el consumidor el núcleo de enfoque de cualquier cualquier compañía.

Los segmentos de clientes son los diferentes grupos de personas u organizaciones sobre los que la empresa quiere enfocarse. Consecuentemente, se crearán estrategias comerciales para el enfoque de uno o varios segmentos o, en concreto, nichos de mercado, que tal y como su definición indica, son conjuntos homogéneos, o lo que es lo mismo, comparten comportamientos, necesidades y características específicas; están dispuestos a pagar por estar bien atendidos.

Recuerda el dicho: “el que mucho abarca poco aprieta“.

Relaciones con los clientes

“¿Qué relación se espera establecer con el cliente objetivo? ¿Cómo se puede integrar en el negocio en términos de costo y en forma?”

Es el tipo de comunicación que se desea establecer con cada segmento de clientes para mantenerlo y lograr el posicionamiento esperado gracias a la propuesta de valor. Puede ser personal (por ejemplo, cara a cara), automatizada (correos electrónicos), a través de terceros (externalización de servicios), individual (personalizadas) o colectivas (a través de comunidades).

Las características de los clientes son las que determinarán el tipo de relación que se tenga con ellos, dónde empieza y dónde tarmina la misma.

Canales

“¿A través de qué canales se quiere llegar a los clientes y cuáles funcionan mejor? ¿Cuánto cuestan? ¿Cómo pueden ser integrados en la estructura actual de rutinas?”

Son los medios por los cuales se va a explicar (preventa) y entregar (venta y posventa) la propuesta de valor al segmento de clientes objetivo y dependerán, al igual que las relaciones, de sus propias características.

Pueden ser directos, indirectos, propios y/o de socios. Mientras que los directos se traducen en un mayor margen de utilidad pero en un alto costo de implementación y puesta en marcha, los indirectos reportan menor beneficio pero un gran alcance.

¿Lo ideal? Encontrar el equilibrio para maximizar los ingresos.

Socios clave

“¿Cuáles son los proveedores clave y las motivaciones para estar asociados con ellos?”

Son los agentes con los que la asociación y el acuerdo es elemental para llevar adelante el modelo de negocio; ninguna compañía es autosuficiente. Entre los stakeholders más importantes vale la pena destacar a socios, inversores, organismos de control, alianzas comerciales…

Un punto clave de colaboración para los emprendedores es compartir recursos y costos, derechos y obligaciones, con terceros. Se reparte el beneficio pero también el riesgo, pudiendo tener independencia laboral. A este hecho se le llama innovación abierta.

Actividades clave

“¿Qué actividades clave se requieren en la propuesta de valor y son importantes en las relaciones con los clientes, los canales de distribución…?

Son las tareas, pasos o secuencias esenciales que se deben llevar a cabo para poder entregar la propuesta de valor y generar relaciones con los clientes a través de los canales. Suelen formar parte, en cierta forma, de las principales áreas funcionales del negocio (administración, producción, marketing, ventas…); las que no aporten valor siempre deberán subcontratarse.

Se puede considerar una de las partes más complicadas del modelo y es por ello que prefiero profundizar con un ejemplo extraído del libro protagonista del artículo:

“La actividad clave del fabricante de software Microsoft es el desarrollo de software, mientras que la del fabricante de ordenadores Dell es la gestión de la cadena de suministros. A su vez, una de las actividades clave de la consultora McKinsey es la resolución de problemas”.

Recursos clave

“¿Cuáles son los recursos clave que van implícitos en la propuesta de valor y son fundamentales en las relaciones con los clientes, los canales de distribución…?”

Pueden considerarse como los activos estratégicos que se deben de tener para crear y mantener el modelo de negocio, desde activos inmovilizados hasta el know-how. En suma, equivalen al valor total de la compañía y, por tanto, de la inversión requerida.

Como en todo plan, está el lado monetario y en esta sección es un aspecto que adquiere relevancia debido a que el negocio será viable si los recursos se eligen con idoneidad en relación a los esfuerzos financieros, intelectuales, de acuerdos con terceros…

Una pregunta muy común en estos últimos tiempos: ¿externalizar o no externalizar?

Líneas de ingresos

“¿Para qué tipo de valor están dispuestos a pagar los clientes? ¿Cómo prefieren pagar? ¿Cuánto contribuye cada flujo de ingresos individual a los ingresos totales?”

Describe las principales formas en que el negocio genera ingresos, así como el flujo y la frecuencia de los mismos; vital cuando existe financiamiento exigible. Es, por tanto, la consecuencia de todas las acciones llevadas a cabo para los segmentos de clientes, mediante los canales de venta, con ayuda de los agentes involucrados y como resultado de los recursos y las actividades clave.

Pero hay que tener cuidado con este aspecto porque, en la mayoría de los casos, los modelos de ingresos en los negocios cambian con el tiempo; principalmente cuando se trata de un emprendimiento.

Cuanto más se vende, más ingresos se obtienen pero mayores gastos se afrontan.

Estructura de costos

“¿Cuáles son los mayores costos del negocio? ¿Qué recursos y actividades son más caros?”

Son todos los costos a los que tendrá que hacer frente la compañía para que funcione el modelo de negocio; provienen de las actividades clave, los socios clave y los recursos clave. Esencial es identificar la causa de cada costo y su tipología (fijo o variable), así como la estructura que se va a establecer a largo plazo.

No es el mismo caso el de una maquiladora de zapatos que vende su mercancía a diversos establecimientos y recibe los pagos a 90 días que el de una consultora que trabaja y recibe gran parte de su compensación cuando entrega el proyecto. De aquí la importancia de tener equilibrio financiero y saber con qué tesorería se va a contar para poder afrontar deudas y pagos a terceros; esto es, empezar alcanzando el punto muerto hasta llegar a obtener mayores ingresos que gastos y superar el famoso valle de la muerte.

Estas son las nueve secciones del modelo Canvas, esenciales para entender y desarrollar un plan de negocios actual y real. Quizás pienses que, dada la longitud del artículo, hemos entrado a detalle en cada una, sin embargo la explicación que podría darte llegaría a ser tan extensa como el propio libro de Osterwalder y Pigneur (mismo que recomiendo encarecidamente).

Eso sí, ya tienes las pautas preliminares para poder desarrollar alguno de tu negocio… ¿Ya lo has empezado?

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